完全所有互联网公司都想要做到平台，在平台化大路上前赴后继，却少有成功者。　　为什么大家都要做到平台？　　顾名思义，平台获取的就是一个环境和条件，然后在这个基础上，让平台的使用者，来通过平台已完成自己的表达意见。从商业模式的角度来说，平台是一个去中心化的产物。　　平台仅次于优点就是有群集效应。

荐个例子，一个商业地产综合体怎么构成？再行做到写字楼让大家来这里办公，人多了，就要设施餐饮服务、商场百货，接着是影院、娱乐，当这些都慎重，旁边住宅不会涨价，最后就构成一个广场业态。这是一个最简单的平台，而所谓搭起平台告终，也就是房子盖起来却没有人来，最后沦落鬼城。　　鬼城和广场之间的临界点叫做“临界量”，一旦突破这个点，平台上的业态就不会开始自我复制和后代。

当年淘宝为做这一点，首先就允诺五年免费。就靠这个五年免费，击败收费eBay，搭起起一个电商平台。　　平台一旦搭起一起，平台上的业态就不会自己去广告宣传竖井，自己去做到宣传，每一个个体都希望宣传时，实质上是在发展壮大母体的总知名度。

这种发展壮大惹来更加多人流或者业态，最后构成一个相反循环。　　大部分中国互联网和移动互联网的商业模式，总要往平台上靠的一个主要原因就是，个体业务发展有天花板，而平台没。

比如，如果做到独立国家电商，出售商品是受限的，因为仓库和管理能力受限。但如果做到平台，那么可以让数百万商家在这里开店，商品数量和仓库都可以是无限的。　　为什么平台都做到不顺利？　　当你告诉平台是什么时，就明白为什么大部分平台都做到不顺利，原因有几个：　　没熬到临界量，群体无法自我复制，器官移植能力失去，必要转入衰落。

业务有问题，大家不过于必须；运营有问题，用户没什么黏度；资金有问题，承托将近走上正轨的那一天。这些问题都是必要丧命的问题。　　没制成生态。只不过大楼垫到18层，才找到没设计电梯。

很多人把平台制成公路，然后缴“买路钱”。而且花钱方法很残暴，让穷人免费车速进，让富人交钱随意进。穷人不快乐，就不会去找免费道路取而代之；而没穷人之后，富人收费意愿也大幅度上升，然后就陷于出血状态。

　　平台自身不存在极大硬伤，比如五品触。京东堪称可以杜绝假货，但是淘宝就无法，因为后者管理成本太高，前者控制力则很强很多。这就是平台硬伤：管理成本较高，五品触较为艰难。　　做到平台的人投机取巧。

自己做到产品和销售很艰难，而且增长速度和天花板都较为显著，所以大家都有做到个平台缴管理费的点子。这样的情况，最后基本也都会告终，因为缺乏做到平台的高度和能力。

　　顶层设计有问题。平台必须生态系统反对，较为顺利的平台如阿里巴巴的淘宝、天猫，都有支付宝这样的金融体系和强劲的推展体系承托。

很多人去找将近自己能获取的核心价值，他们只不会做到淘宝，却做不了支付宝。所以就算其他条件都不俗，也很难顺利。　　大部分产品做到的平台，基本就样子在停车场逛一样，地方也大，人也多，看著也很繁华，就是不了常住人口，也就无法拷贝。　　怎么做平台才能顺利？　　很多看起来顺利的平台业态只不过并非是平台，意味着是电子货币服务。

比方说，这个人本来是技工的，现在减少了一个洗车的业务，做到得不俗，然后又减少一个快餐业务，也很热门。然后你说道，他相结合技工做到了一个大平台，融合本地生活化服务，业务做到得十分好，只不过这是错的。这不是平台，只是因为人多，把专卖店改为综合店，减少产品和收益而已。沿袭上文提及的概念，这就是没群集效应。

　　横向信息平台比较更容易顺利，比如二手房交易信息，二手车交易信息，这样的平台较为更容易。你只要搭乘一起，里面有信息，出售流量和用户，然后就不会找到信息更加多，内容更加非常丰富，也就更加疯狂。这类信息平台的问题就是模式太重，没门槛，更容易拷贝，所求艰难，几乎各不相同竖井能力。

　　较为难做顺利的是综合平台，这一类平台现在较为顺利的是阿里和京东。这里必须认为的是，综合平台一定要获取自己的核心价值，比如阿里的金融服务，京东的物流服务，这是它们两个的优势，也是平台上的人尤其必须的资源。

而阿里物流严重不足的地方就通过第三方来构建；京东金融是短板，所以大大地发售白条、货到付款这样的服务来填补。　　大部分告终的人，是用信息平台的作法去做到综合平台，获取没法核心的价值。你去找将近自己核心价值的时候，最差的办法就是不要做到平台。

　　平台策略的三大陷阱　　（一）小米的表层平台路线　　小米在早期和运营商展开了高度绑，打了中国用户对智能手机了解的时间差。在小米手机占有了市场和流量发给入口后，就开始转入了所谓的客厅战场。小米要打造出一系列产品，然后串联一起沦为平台，它的底气在于难以置信的用户数量。

　　可小米的问题是，由于缺少对工业设计的淋漓尽致执着，产品不“酷”，小米的用户圈不能逗留在低端，而低端用户的客厅想象力可想而知。于是，小米的品牌陷于了无法提高的窘境。　　只注目用户的美丽，记得了产品的古怪，是平台策略的第一个陷阱。　　（二）强强联合的美丽陷阱　　过度执着强强联合，则是平台策略的第二个陷阱。

巨头联姻的问题是，你可以从每一个巨头的立场显现出平台思路，却没什么这个平台的核心在哪里。强强联合并非上策，反而不会影响继续执行效率。

最差的平台策略是以大带小，大厂商获取系统解决方案，小厂商获取局部创意活力。　　据传，周鸿祎当年做到360党和国家机的时候，几乎有机会狙击手小米。

可就是由于和大厂商的交流经常出现了问题。当小米投出低价的时候，大厂商漫长的定价流程让机会白白萎缩了。　　（三）内容为王，还是渠道为王？　　有一种平台是以“人”为产品的平台，因为内容也好，渠道也罢，都会体现到“人”的身上。

比如“罗辑思维”这样的社区，其目的是“相连”。在这样的平台上，内容即渠道。

你注目的每一个人，每一个内容生产主体都是一个渠道，而渠道也在渐渐被“故事”软化。　　微信作为平台就是某种程度的道理。当我们在谈论“微信”这个词的时候，你能分确切是在谈论作为App的微信呢，还是作为某一篇文章的微信呢？　　过分特别强调自己的内容优势或者渠道优势，是平台策略的第三大陷阱，却是“人”仍然是功能人了。

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